MVVの策定方法｜全社員を巻き込み「我ごと」にする進め方

MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）を作ったのに、誰も覚えていない。

額に入れて飾られ、会社案内に載り、それきり。
こうした「作っただけのMVV」に共通するのは、社員の誰も当事者意識を持てていないことです。

この記事では、MVVの基本を押さえたうえで、社員が「我ごと」として受け止め、行動が変わるMVVの策定方法を、実際に全社員を巻き込んで策定した経験をもとに解説します。

MVVとは

MVVは、企業の存在意義と目指す姿、大切にする価値観をまとめたものです。

• ミッション（Mission）：企業が何のために存在し、社会や顧客に何を果たすのか
• ビジョン（Vision）：ミッションを果たした先に、どんな状態を目指すのか
• バリュー（Value）：目指す姿に向かうとき、社員が日々何を大切にして行動するのか

三つの中で、社員の日々の行動に最も直結するのはバリューです。
ミッションとビジョンが方向を示し、バリューが「その方向にどう進むか」を示します。

あわせて読みたい：企業理念の言語化｜曖昧な言葉を判断基準に変える方法

「作っただけのMVV」が生まれる理由

当事者意識と帰属意識がない

執筆者は、作っただけで終わるMVVとは、誰も当事者意識や企業への帰属意識を持てていないMVVだと考えています。

言葉がどれだけ整っていても、社員が「自分には関係ない」と感じていれば、行動は変わりません。
問題は言葉の出来栄えではなく、社員との距離にあります。

経営陣だけで決めるのは悪いことではない

MVVを経営陣だけで決めること自体は、間違いではありません。
意思決定が早く、経営の意志がまっすぐ反映されるという利点もあります。

ただ、出来上がったものが社員にとって「上から降ってきた言葉」になると、当事者意識は生まれにくくなります。

全社員を巻き込むと、何が変わるのか

執筆者がMVVの策定に関わったときは、全社員を対象に、グループワークなどを通じて策定しました。

当事者意識のある人のアウトプットは量もスピードも違う

全社員を巻き込んだ理由は、一つです。

当事者意識のある人のアウトプットは、そうでない人と比べて、量もスピードも大きく違うからです。
自分たちで考え、議論し、選んだ言葉には、一人ひとりの思いが入ります。
その言葉を守ろうとする意識が、日々の行動の差になって表れます。

例外はいる。それでいい

もちろん、どれだけ丁寧に進めても、全員が同じ熱量になるわけではありません。

なじまない人も、異端児のような人もいます。
それは組織として自然なことで、全員の完全な一致を目指す必要はありません。
大切なのは、多くの社員が「自分たちのMVVだ」と感じられる状態をつくることです。

MVVの策定方法

ステップ1：策定の目的を共有する

なぜ今MVVを作るのかを、全社員に伝えるところから始めます。

組織の拡大、方向性のばらつき、事業の転換点。
背景が共有されていないと、ワークは「やらされ仕事」になります。

ステップ2：経営の意志を示す

全社員を巻き込むといっても、白紙から議論するわけではありません。

経営陣が大切にしたいこと、譲れないことを先に示し、それを土台に議論してもらいます。
経営の意志と現場の実感を重ね合わせることが、策定の要です。

ステップ3：グループワークで現場の言葉を集める

部署や役職を混ぜた少人数のグループで、次のような問いを話し合います。

• 自社が顧客に一番喜ばれた瞬間はいつか
• 仕事で誇りを感じたのはどんなときか
• どんな行動をする人と一緒に働きたいか

抽象的な理念を議論するより、具体的な経験を出し合うほうが、実感のこもった言葉が集まります。

ステップ4：言葉に落とし込む

集まった言葉を、少人数のチームで整理し、ミッション・ビジョン・バリューの形に落とし込みます。

このとき、バリューは「迷ったときに判断できる言葉」になっているかを必ず確認します。
誰が読んでも同じ行動を思い浮かべられるかが基準です。

ステップ5：全社に戻して確かめる

まとめた案を全社員に戻し、「自分たちの言葉になっているか」を確かめます。

ワークで出した言葉が反映されていると分かると、当事者意識はさらに強まります。

ステップ6：使われる場面をつくる

完成したMVVを、評価、表彰、採用面接、会議の判断基準などで実際に使います。

使われる場面がなければ、どれだけ丁寧に作ったMVVも、いずれ「作っただけ」に戻ってしまいます。

あわせて読みたい：インナーブランディングとは｜組織に理念を浸透させる進め方

人を動かすのは給与でも役職でもない

MVVの策定に関わる中で、執筆者が強く感じていることがあります。

人が本気で働く理由は、給与でも役職でもないということです。
もちろん待遇は大切です。ただ、それだけで当事者意識は生まれません。

自分としてのやりがいを感じられているか。
自分が大切にしている哲学を全うして働けているか。
MVVは、この「やりがい」と「哲学」を、会社の方向と重ね合わせるためのものだと考えています。

よくある失敗

きれいな言葉を優先する

響きのよい言葉を選ぶことに時間をかけ、現場の判断に使えない言葉になってしまう。

言葉の美しさより、使えるかどうかを優先してください。

発表して終わる

全社集会で発表し、ポスターを貼り、それで完了としてしまう。

浸透は発表の後から始まります。

全員の一致を目指しすぎる

全員が納得するまで議論を続けると、いつまでも決まりません。

例外がいることを前提に、多くの社員が我ごとにできる状態を目指してください。

よくある質問

MVVの策定に全社員を巻き込むと、時間がかかりすぎませんか

経営陣だけで決めるより時間はかかります。
ただ、策定の過程そのものが浸透の第一歩になるため、完成後に浸透させる手間を含めて考えると、決して遠回りではありません。

社員数が多い場合でも全員を巻き込めますか

全員が同じ場に集まる必要はありません。
部署や拠点ごとにグループワークを行い、出てきた言葉を集約する形にすれば、規模が大きくても全社員が関わる仕組みをつくれます。

MVVはどのくらいの頻度で見直すべきですか

ミッションは長く変わらないものですが、ビジョンやバリューは、事業や組織の大きな変化に合わせて見直すことがあります。
M&Aや事業の転換、組織の急拡大などがあったときは、見直しを検討するタイミングです。

まとめ

作っただけのMVVと、組織を動かすMVVの違いは、社員が当事者意識を持てているかどうかです。

経営陣だけで決めることも間違いではありません。
ただ、全社員をグループワークなどで巻き込み、自分たちの言葉として作り上げたMVVは、アウトプットの量とスピードに大きな差を生みます。
例外がいることを受け入れつつ、一人ひとりのやりがいや哲学と、会社の方向を重ね合わせていく。それがMVV策定の本当の目的です。

まずは、社員に「自社が一番顧客に喜ばれた瞬間」を聞いてみてください。
その答えの中に、MVVの種があります。

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Author

鈴木 章悟

株式会社Lupina 取締役 / COO

株式会社デジタルプラス、株式会社リクルートを経て、豊栄建設株式会社・株式会社ロゴスホールディングス（執行役員/CMO）で住宅事業の経営側からマーケティング・営業推進・経営企画を統合した事業運営を推進。Zenken株式会社では生成AI活用による全社横断の業務基盤構築を主導。

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